En utmaning i en transformation är att hitta bra sätt att träna berörda chefer och medarbetare. Vi kan urskilja ett par olika ”generationer” av träningssätt, efterhand som vi lärt oss mer.

Första generationens träning

Med start för ett par decennier sedan kombinerade vi teoretiskt inriktade kurser med facilitering, det vill säga att kursledaren eller konsulten projektledde medarbetare i förbättringsprojekt.

Fördelar: Eftersom erfarna konsulter drev förbättringsprojekt ute i verksamheten kunde man garanterat och ganska snabbt visa upp utmärkta resultat.

Nackdelar: När konsulten lämnade projektet hade man inte på långa vägar byggt upp tillräcklig kompetens för att verksamheten själva skulle kunna fortsätta utvecklingen. Projektet rann normalt snabbt ut i sanden, i synnerhet då cheferna inte varit drivande i utvecklingen.

Dessutom räcker inte teoretisk utbildning. Vi genomförde initialt på Lunds Universitetssjukhus en praktiskt inriktad utbildning för alla första linjens chefer. Trots detta var det uppskattningsvis mindre än 10% som därefter kunde gå hem och verkligen genomföra förändringsarbetet i praktiken. Teoretisk utbildning är nödvändig, men räcker inte. Man behöver hjälp under införandet.

Andra generationens träning

Vi förstod efterhand chefernas viktiga roll i transformationen och att det var de som måste driva den. Vi formade därför, med start för cirka tio år sedan, en train-the-trainer-utbildning. Det betyder att man samlar cheferna, går igenom en modul (ett begränsat teoriavsnitt med praktiska övningar), som cheferna därefter får gå hem och praktisera i sin egen verksamhet. En månad senare samlas man igen, utbyter erfarenheter och går igenom utfallet, varefter man tar nästa avsnitt och allt upprepas.

Fördelar: Cheferna får själva agera lärare och blir kunskapsbärare för förbättringsarbetet i organisationen, vilket är nödvändigt för att lyckas. Alla chefsnivåer engageras.

Nackdelar: Att cheferna ska gå hem och agera lärare för någonting de inte själva har någon större erfarenhet av, är ett stort steg utanför komfortzonen för många. En hel del klarar det inte.

Dessutom kommer de chefer som inte från början upplevt ett behov av träningen (se artikeln om förändring med tillit och push/pull) att halka efter från början och ha svårt att komma ifatt. Min erfarenhet är att ca hälften av cheferna vid denna typ av utbildning klarar av att genomföra förändringsarbetet i praktiken.

Tredje generationens träning

Train-the-trainer-utbildningen fungerar alltså mycket bättre än enbart teorikurser, men det finns tre problem att tackla. 1) Det är svårt för cheferna att själva agera lärare innan de skaffat egen erfarenhet, 2) Om man tränar alla chefer på en gång kommer en del inte att vara tillräckligt intresserade och därmed uppleva push, vilket skapar motstånd, 3) Avsaknaden av ett lärarlett, praktiskt förbättringsarbete ute i verksamheten gör att cheferna inte får möjlighet att se hur det går till.

Därför skapar vi nu tredje generationens träning, som i basen består av en frivillig, handledd train-the-trainer-utbildning. Den kompletteras med en digitalt baserad träning som cheferna tar med sig hem till sin verksamhet, där man gemensamt genomför teori och praktiska övningar med sina medarbetare i gruppform.

Det betyder att cheferna inte fullt ut behöver ta lärarrollen utan kan fortsätta vara ”student” under tiden man bygger upp erfarenhet. Dessutom får cheferna välbehövliga repetitioner varje gång träningen gås igenom. Erfarenheterna visar att man behöver många repetitioner för att de nya rönen ska falla på plats.

Utbildningen kompletteras dessutom med handledarledd träning i praktiskt förbättringsarbete ute i verksamheten i en eller två utvalda modellenheter. Cheferna får då möjlighet att se hur förbättringsarbeten i praktiken genomförs, men systemet har en annan stor fördel.

Modellenheterna får så mycket stöd att de snabbt inte bara blir bättre, utan också upplever den kulturförändring som alltid sker när medarbetarna får möjlighet att ta över utvecklingen av kärnverksamheten.

Kulturförändringen i modellenheterna utnyttjas för att sprida intresse för transformationen. Chefer på olika nivåer kan studiebesöka enheterna och intervjua medarbetare och patienter. När cheferna blivit tillräckligt intresserade kan de ansöka till utbildningen, och få hjälp att själva skapa en modellenhet i sin egen verksamhet. Man har då uppnått pull.